《我对企业系统的认识》

【一】

迟迟不知如何落笔，不仅是因为不清楚该从何处找到一阙契口，而且也源自对专业的“浅尝辄止”。在管理丛林里，穿梭已达三年之久，然而，脑海中除了空白便是茫然，甚至连一套完整的体系都不存在。为此，在图书馆里来来回回几趟，囫囵吞枣般翻阅了彼得*德鲁克《管理前沿》、吉姆*柯林斯《从优秀到卓越》、吴洪刚《超越卓越》、菲利普*克劳斯比《完整性》和《马云内部讲话》，再加之以往对查尔斯*汉迪“四叶草”理论、詹姆斯*钱皮“流程再造”理论和迈克尔*波特“五力模型”等记忆，给予我最深感触的是这些“管中窥豹”的理论少有对系统结构的完整性描述，更难以提及复杂的企业系统了。但是，无论质量管理抑或战略管理，无论细节管理抑或标杆管理，似乎总潜伏着与其他理论、其他方面的相互联系，并注定了管理的六大职能、企业内部各环节和处在整条供应链上的各个企业休想脱离整个系统而单独存在和发展。我想，这就是系统，是囊括了企业外部和内部统一而协调的整个系统。就这样，关于对以往知识的整合、对思维最深处的磨合，便在这杂乱无章中写下了第一段……

——写在前面的话

（一）

论述企业系统，我愿借助高老师所教授我们的管理矩阵图作为开篇第一句。在企业职能与管理职能的二维空间里，企业通过决策、协调和资源运用将空间二维象限中的各项职能有机结合，从而，构成了次递相接的管理矩阵图。同时，我认为这亦是企业系统中执行系统的有效结合。只是，管理矩阵图未能点明企业的经营目标，也未能在战略层面上构架一张清晰的战略图层，因此，我摘写了在管理信息系统中所学的“管理信息系统结构矩阵”——

在管理信息系统概念结构图框架中，纵向概括了基于管理任务的系统层次结构，横向概括了基于管理职能的系统结构，并且，尤其在整个系统目标明确的前提下，管理信息系统结构的综合延伸出了横向综合、纵向综合和纵横综合。然而，在这里，MIS、DDS和应用软件并非我所要强调的重点，而是，我想借助自非结构性决策到结构性决策的纵向系统层次和覆盖企业各管理职能的横向系统机构来突显两者的有机互动，既可横向结合又可纵向结合，使得整个企业系统具有具有的目的性、完整性和相关性的显性特征。横向上，企业各种职能相结合，有利于资源综合利用；纵向上，符合企业扁平化发展趋势，有助于决策者制定正确的决策。而对于MIS、DDS、应用软件系统等层面，我一直视其为企业的基础操作层面的整合体系，甚至TOM、六西格玛和波士顿矩阵，也权且只是服从于企业战略和实现企业整体目标的有效手段和工具。( 文章阅读网：www.sanwen.net )

然而，像ERP、MIS、AM等现代高效能管理仅仅只能作为有效手段和工具吗？我猜我自己都能将我秉持的观点推翻论证。这些高效能管理工具本身是一种先进的适用于企业“自上而下革命”的系统，全面覆盖了企业各个方面、各个部门和各发展阶段。可是，透过案例“2009年丰田召回门”事件中，为什么领先于世界制造企业，大败美国三大汽车公司并广泛在生产运作管理课堂上“顶礼膜拜”的JIT生存模式会陷入如此窘迫的境地呢？于此，我忍不住誊写案例中的一句分析，“JIT生产理念“节约生产过程中浪费掉的成本”，其本身是正确的，而关键是制造企业终极生产理念出现了问题——零成本。”。试问，“零成本不意味着永无限制的节省，倘若把用于保证质量和性能的正常成本都节省了，又有什么理由不会出现‘踏板门’和‘质量门’等‘天灾人祸’呢！”，为此，无论引进何等先进的运作系统，无论整合怎样的资源以节省各环节的耗费，企业的首要任务便是要有一种规范性和可行性的战略目标，否则，“天作孽，犹可活；自作孽，不可活”。只是，怎样防范吴晓波《大败局》中的惨淡呢！怎样从德隆、安然和安达信等“西楚霸王”的“顾影自怜”中汲取教训呢？我认为，首当其冲的便是一种正确战略的制定，同时，囊括战略的整个环节本身亦然可以视其为企业系统的一部分。

（二）

通过联想战略结构图，人们可以异常清晰地看到联想公司的战略规划。在大联想理念（公司使命）的指引下，进行了发展方向和指标的定位，形成总体发展战略，进而构筑了战略层的整体格局。只是，如果将该战略层放置在《超越卓越》中的战略规划图中，该层则难免显得有些简单。战略的策划应突出外部环境和内部环境分析，结合PEST分析法，根据调研结果来制定。我想，无论一个企业，一位企业家所具有的反调查情结有多严重，但是，必须服从各区域的调查研究取证。企业战略规划制定并非简简单单的一则广告策划方案设计，而是一面对公司发展具有“提纲挈领”作用的“旗帜”。因此，战略布局要有全局意识、长远意识、超前意识和人文意识。同时，运营层、保险层涉及战略决策的实施情况和具体问题，如何分配内部资源、如何提升内部管理、如何落实战略等与企业内部各环节密切相关。营销部门如何防范“营销近视症”、质量部门如何落实全面质量管理、财务部门能否适用杜邦方程式、企业管理层如何不陷入“帕金森定律”、“彼得定理”的泥泞中……这些方面不仅仅涉及一个部门，又仅仅涉及一个部门。或许，这句话很矛盾，但是，如果一个部门不从本部门内部优化，又何谈其他部门的协调；如果一个部门不服从企业总体系统战略，又怎样才能更好地在激烈的“红海领域”开辟一片“蓝海天地”呢！

“财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂，它们是一个整体，不可分割”，“零缺陷之父”飞利浦*克劳士比如是说。我认为，高效的关系意味着企业系统对现代企业的复合型标识，是超越未来学大师阿尔文*托夫勒的“第三次浪潮”的“第四次浪潮”。高效便捷的关系有助于企业内外部系统中物流、资金流、商流、信息流的有效利用，是企业内部凝聚力形成的关键，是企业价值链上一次次能量超前的“核聚变”。

（三）

企业系统并非一成不变，因为，这个时代是一个“快鱼吃慢鱼”的跨位时代，是一个由“看不见的心”主导的虚拟经济时代。在《管理前沿》中，德鲁克曾在一次探访录中幽默般提及，“幸运女神挑剔得很，她不仅要挑剔亲吻的对象，对亲吻的地点也很挑剔”，而在此，我想再加上一句，对亲吻的“时间”更挑剔，毕竟，系统需要具有环境适应性。维基经济的发展对企业系统的挑战愈来愈大，倘若一个企业、一个企业系统“固步自封、夜郎自大”，那么，每一天、每一秒都将成为这个企业或企业系统的“忌日”。突然，想起马云一句十分恰当的话来形容如今这个时代创业公司的情景，“在一百个创业公司中，有九十五个公司是不知道自己怎么死的，剩下的五个是看着自己去死的”，也许，之所以这么“夸张”，原因除了创业所需的各种条件欠缺外，更多地恐怕是这个时代的“速度”！

然而，变化并不意味着一切都要变，变化的程度亦不等价于轰轰烈烈的“大革命”。记得，在初学管理学时，片面地理解了格鲁夫那句“变是永恒的不变“，本以为既然什么都在变，那么，所有的就需要改变。殊不知，正像一个人一般，服装变了，手势变了，眼神变了，即使那一弯眉也变成了月牙模样，可是，这个人本身不会变，他的血液、他最终即将死去的命运也永远不会变。而企业、企业系统亦然等同于此。如今，越来越多的经典著作、越来越多的企业开始树立一种正确的观点——高瞻远瞩的核心价值基础不会随时代而变，所变的只是具体做法而已。倘若一个企业、一个企业系统的价值观正确、商业模式正确，又怎么会因这个时代的变化而被客户拒之门外呢？

同时，如果认为变革是痛苦的，我的观点则是一种半对半错的态度。诚然，“解冻——冻结——再解冻”的过程是一个涅槃重生的过程，煎熬在里面的有供应商、有忠实顾客，有内部员工，甚至还会波及到整条价值链的存亡，但是，吉姆*柯林斯《从优秀到卓越》中讲，在转变期内没有“瞬间的奇迹”，“革命性的跨越，不一定需要革命性的过程”。而对此，这需要企业系统的整体环境、企业文化等各方面起关联性的作用。

总之，“持久卓越的公司在于恪守它们的核心价值观和核心目标，同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻革新的世界。这就是发扬核心和促进发展的有机结合”，这对《基业长青》中的优秀企业有效，对企业系统更有效！

（四）

最后，我还想叙写贯穿在企业系统中的一个我认为甚为重要的因素——文化。正是源自一种特有的文化特质，便形成了企业的因果模糊性，形成了企业的差异性。有时候，企业成功了，就是企业本身也无法理解自己为何成功。对于文化，在内部，企业应该思考如何将固有的文化成为企业各部门管理、执行和创新中的“润滑剂”；在外部，企业应该考虑如何将企业本身的文化与价值链上各企业之间形成既矛盾又和解，既有“囚徒困境”又能“双赢博弈”的价值链文化。在此，我愿借用《马云内部讲话》中关于阿里巴巴的几则加以论证……

向跨越三个世纪的伟大公司目标迈进的阿里集团在2011年万千纷纭、大事云集。除了将原淘宝分拆成淘宝集市、天猫和一淘（6月）等重大战略调整外，阿里集团还历经了B2B诚信事件（2月）、支付宝股权风波（5月）、淘宝商城规则调整（10月）、淘宝反腐（12月）等大事。为此，在2012年1月10日，阿里集团HR会议上重新修正“休养生息”为“修建生态系统，养出我们的性格”，将业务系统、管理系统和组织文化系统整合修建，养成“透明性、公正性、稳定性”的性格。其中，尤为突出组织文化，马云说：“养性，文化这东西，我现在越来越觉得需要时间，需要制度去完善，需要把人性中光芒的一面露出来”。

透过马云的话，我似乎能感觉到阿里风云中那种无法言表的企业灵魂。“淘宝运营的不是交易量，淘宝运营的是体验，是‘信任’，是良好的商业生态环境”；“赢在细节，输在格局”；“以正治国，以奇用兵”；“我们就是人，人就是有很多漏洞，很多人喜欢我们，就是因为我们在漏洞，就是因为我们有问题”……也许，马云的许多话，源自他的性格，却代表了阿里集团的整个“格局”——性格和风格，正如，大一时组织行为学曹老师所认为的企业文化是愿景和企业家气质的组合。回忆以往看过的许多书籍，对于“系统”这个字眼，没有一本能够超过马云所口述的这本书的！也没有一本关于阿里巴巴的书能够代替马云所聚集的整个系统智慧的！晦朔往返间，我更期待马云所推出的“七剑”，即CBBS的一个生态系统，把消费者、渠道商、制造商和电子服务商融合成的一个系统。

让“天下没有难做的生意”，对阿里而言，难否！易否！

企业系统，企业发展必然形成一套系统，这需要战略、需要文化、需要制度、需要各方面的共同努力。然而，古语云，“其本乱而未治者否矣，其所厚者薄，其所薄者厚，未之有也”，这给予人们最深的教诲是，要从本源去寻找问题的箍结。企业系统是一种无法违逆的趋势，是企业发展的必然结果。唯有追随这种趋势，才能更好地实现成功的员工、成功的顾客、成功的供应商、成功的企业，一直走到，成功的“完整性”。

后叙：洋洋洒洒，七上八下，文字的叙述始终无法真实地契合我内心索要的表达，用他人的笔触、用他人的故事、用他人的讲述，表叙我的“自以为是”。此刻，除了完成这一份作业外，我更想说一些真实的而又与企业与专业毫无瓜葛的东西。曾经怀揣着像美国大陆淘金者一般的梦想走进商学院，天真地想改变一下我沉默的性格，抑或，奢求一下上苍能给予我一种富丽堂皇的人生。不曾想，在已近结束之尾之际，我问自己，“前一脚，我学到了什么？下一步，我该怎么走？”真实地说，我有点害怕这快速的社会，因为，大学没有教会我一点谋生的技巧，我有什么？我自己都不知道！或许，知识面广了；或许，我写的东西多了，可是，对这个“笑贫不笑娼”的社会而言，我又有什么呢？一无所有、一无所有……是的！我很懦弱，我更没有资格去面对爱我的人和我爱的人。对于作业，我从不喜欢应付，因此，收集了许多，表达了许多，纵然我写得很牵强，纵然我写得有可能许多人都懂；对于人生，我却不知道怎样去面对。当写完这篇文章时，我竟有些想扇自己一巴掌的冲动，我问自己，“这近四年的时间，你到底想要怀着怎样的面孔去面对未来呢？”考研，我放弃了这个专业，因为，这个专业在国内的发展永远离不开高等数学和高科技，而对于这些科目，我的确无能为力。而选择的那个专业，又似乎遥不可及。有时候，甚至在想即便我考上了，这又能给我带来什么呢？能帮我找到体面的工作吗？三年之后，我又能有资格去供养自己和家人吗？人，一辈子，不能永远躲避在学校里，不能！永远不能！

挺欣赏马云的“十八罗汉”中曾哲所说的，“你只有看清这些残酷的现实，还能继续浪漫主义和理想主义，那才是最牛的！”，可惜，这些停驻在高位的总裁们，他们永远不会体会到浪漫主义和理想主义在现实主义面前有多么不堪一击！又有多少漏洞百出！

也许，我太娘性了！挺起卑微的自信，像高老师口中常说的“学炒股学巴菲特，学管理学德鲁克”一般，故此，对未来的自己，借这位“大师中的大师”一句，——“现在的世界是一个苛刻的世界，一个对年轻人来说尤为苛刻的世界”。

回复【一】:你下了不少功夫，写得也不错，但不符合我的要求。你回头看一下作业要求吧：所写内容至少包含一个小故事或小案例，故事或案例要“简短、鲜为人知、真实可信、戏剧性、哲理性”。故事或案例说明，我强调形象思维；因为系统这么复杂的东西，最适合用形象思维去表达。

【二】

高老师：

自您回复以来，我一直在思考“形象”这两个词。形象，到底意味着什么？这仿佛是我思维的缺陷，想了许久，似乎也没有悟出一卷有始有终。习惯了借助一种写作方式的思维去思考，想不到此刻却成为阐释系统思维的阻碍。您常说：“隔行不隔理”，对此，我虽十分赞同，但在实际应用过程中却始终无法契合般落实，用一则恰如其分的故事来表达企业系统的认知，或许，有的同学表达得贴切，可是，我却一直想不出一则完全符合您所要求的“简短、鲜为人知、真实可信、戏剧性、哲理性”的故事或案例。只是，对于这份作业，作为学生的我有责任必须完成，但是，却喜欢以写信和思考述说的方式来表达，请您见谅。

落笔开篇，我衷情于撷取印度古尔城边的盲人摸象的寓言，但是，我知道这绝对不符合您“鲜为人知”的要求。因为，这则寓言，对学商科或学哲学的学生而言，太路人皆知了。可惜，我着实想不出一个比这则寓言更好解释系统整体性的故事了。正如其结尾所讲道，“每一个盲人都能真切地感知到了大象身体的一个部分，但他们的理解都是片面的”，这则故事告诉了我们一个简单而又容易忽视的真理：要从系统的整体性出发来认识系统，系统的各个部分之和并不等于同于系统的整体。而企业系统亦然同属此理，一个财务部门，一个营销部门，一个人事部门……人们无法通过单一的部门来认识一个系统的整体性，也休想透过这种“一叶知秋”的纯粹来达到系统重组的目的。系统具有复杂性，其中，复杂之一便是各个部门的组合方式，试想，如果将公司各有形部门（财务、营销、生产运作、人事）简简单单地组合，不通过无形资产去整合，不通过协调运作来变革，那么，正像一只大象，有腿、有脚、有耳朵、有鼻子，但是，没有骨骼架构，没有血液肌肉，那么，组合的结果有可能不是一只大象，相反，也许是一种四不像的动物。同理，将企业有形部门零零碎碎地组装，其结果也并非一个有效的企业系统。

著名的系统思考泰斗德内拉*梅多斯曾将系统定义成三个构成要件组成：要素、连接、功能或目标。尤其，强调没有任何内在连接或功能的随机组合体不是一个系统，在此，摘下《苏菲教育故事》中的一则作注解——

因为，“一加一等于二”，所以，你自认为只要知道“一”，就能知道“二”，但是你忘了，你还必须理解两个“一”之间的关系。

对这种关系而言，在企业系统中，这便是企业内的规则、行业间的原则以及信息时代中的信息流通。因此，通过确定企业各子系统的职能边界和责任义务，再加之市场信息的有效流通，企业才真正能成为一个有机系统。而这也是我在上一次作业中列举管理信息系统二维图的原因，于此，我又想引出目标的重要性。

与其视信息为贯穿企业各子系统的介质，那么，我也同样赞成目标是统筹企业系统发展的重要因素。哲学上有关整体与部分的关系，“整体由部分构成，部分要服从整体，从而，具有单一部分所不能具有的整体性；同时，部分，尤其是关键部分的性能会影响以至决定整体的存亡”。怎样才能实现整体功能大于各部分之和的效果呢？我想，这亦是企业系统所应该认真思考的问题。企业的发展离不开一个正确的战略目标，正像人生“选择大于努力”的道理一样，而战略目标的实现需要各子系统，尤其是关键性系统的协同，尤其在总目标与子目标相融合的前提下，这种协同效应才会更加显著。

另外，在关于价值链的问题上，“关键部分决定系统存亡”的哲理更为适应。在“跨位理论”取代“定位理论”的大数据时代，更多的企业开始在自制与外包两者中选择外包，然后，将企业所有资源聚焦在企业的核心竞争力。如果将价值链看作一个系统，那么，价值链上的各个企业便是构成这条价值链上的各子系统。价值分配的不均匀性形成了核心企业与配角企业，因此，核心企业决定价值链存亡的案例不胜枚举。

总之，对企业系统而言，企业有形资产，无形资产、以及其中的连接和目标，这些构成了一个完整的企业系统。正如，您所提醒我们的一样，用系统科学最适合不过了。只是，初涉系统科学，我未能掌握其精髓，唯有现学现用，至于“调节回路”、“增强回路”和“时间延迟”这些系统科学的术语，我总感觉这些定理最适合来讲述企业系统，可惜，如今的我尚未能完全消化，只好用暂且稍有领悟的系统构成三要素来讲述我对企业系统的认识。

最后，我愿借用《系统之美》中的一句阐释对企业系统的认知——

“系统思考是整体地、动态地、连续得思考问题的思维模式，是在复杂动态系统中的一种以简驭繁的智慧。决策者唯有深刻领悟系统思考的精髓，才能在正确的时间、正确的地点，做正确的事。

语音回复【二】：你很有才，很用功，很上进，但不要太自我。这是一次作业，请按作业要求写。学会配合，学会换位思考，这对你的未来会很有用。

【三】

《我对企业系统的认识——系统“无”局限》

作为一个有机整体，企业系统是以财务、人事、营销和生产运作等部门为主要构成部分的“社会器官”。尤其在目前维基经济和纳米时代的背景下，无论内部运营抑或外部价值链竞争，企业的发展都脱离不出整体的概念，而企业各“子系统”轮廓也因复杂性和熵值定律变得越来越模糊。换而言之，企业各“子系统”绝非各自独立而运行，衔接它们共同开创蓝海领域的有宏观的企业战略，有内外部信息交流，有共同的目标愿景。可是，人们长久以来被灌输固守本职的观念，而不会扩大范围去说明他们企业目标或愿景是什么。在潜意识里，多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上进行“局部思考”，结果把自己的责任局限于职务范围之内。

为了解日本为何能够以低成本做到超水准的精密度和可靠性，底特律一家汽车公司曾拆解一辆日本进口车。他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，以使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。

当企业中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。即便对结果失望，那么，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，往往将组织依功能切割分工，加深了企业“局限”性思维，使人们无法看到自己行动如何影响其他角色。

因此，随着企业竞争的深入和白热化趋势，企业愈来愈呈现出一种没有边界的整体。同时，为了企业在激烈的市场竞争中“独居一霸”，尤为需要深入企业各“子系统”的整体认知和系统认识，重新设计具有整体互动性的组织架构，推动学习型公司的“无局限”性发展。

回复【三】： 收到了。你进步很大！