企业为什么要培训?
企业为什么要培训?
徐 军
一、培训的任务是什么？
培训是人力资源部的一项重要职能，那么，培训的任务是什么呢？个人理解有不同，我与国内几位同行和知名企业家进行了交流，总结出如下结论。
1．裁缝？
A是一港资集团的培训经理，A认为培训的任务就是做好“裁缝”工作。我们知道裁缝是按照身体的尺寸，选择布料制成衣服的。那么，培训跟裁缝有什么联系呢？( 文章阅读网：www.sanwen.net )
首先是要量体，所谓量体就是为企业设计需要的培训规划，剩下的就是选料与裁衣。Ａ对培训市场有一个比喻，说培训市场就象是一堆充斥着各种花色档次的布料，人们必须从这堆布料中精心挑选出适合自己的布料，然后再织成适合自己的衣服。这中间首先需要注意这些布料中哪些是次布，因为次布不论颜色多么漂亮，也会影响衣服的品质。其次是需要将不同的布料搭配合适，决定裁成什么形状，与其它的布缝在一起，做成最适合身体的衣服。
Ａ说，通过对培训需求进行分析，比较容易制订培训规划。但是培训规划制订好了，寻找满意的课程就很费力气，因为每个培训师理念各不同，还有哪些课程适合本企业，何时选择什么课程，都需要认真思考与评估。Ａ前段时间为找到《职业生涯规划》的课程而非常苦恼，因为如果课程没选好，和公司的理念不相吻合，会导致很多负面的作用。他谈了很多家，最后选择了英纳培训。
2．助步器？
B是深圳一家高科技公司的管理顾问，B认为培训的任务就是婴儿步行器的功能。为什么说呢？我们知道当婴儿不会走路时，家长会给他买一个助步器，以支撑他的身体。
Ｂ认为现在是一个高速变化的时代，企业需要适应这个变化，在适应变化的过程中，企业的知识结构、能力也必须跟着发生变化，否则就无法继续生存。企业要想获得以前所没有的能力，有两个办法，一是通过招聘，使企业具有以前所不具备的能力；二是自已培养，虽然这个方法见效慢，但是使企业人才培养能够长期延续，内部培养的人员熟悉本企业文化，这种能力根植于企业内部，培训的重要性就会越来越凸显。
Ｂ曾经在佛山一家公司做管理顾问，公司产品是通过经销售商进行销售，虽然节省了销售费用，但是销售渠道长，公司的销售政策很难贯彻渠道中。竞争对手采取了缩短渠道的策略，直接面对零售商，使Ｂ公司的市场受到了极大的冲击。Ｂ公司也决定直接面对零售商进行销售，在重点城市建立办事处，然而Ｂ公司没有与零售商打交道的经验，企业主又固执，不重视企业的培训机制，结果仅几年时间就被竞争对手抢走了大部分市场份额。B经常感叹：要是及时明确了战略重点的转移，及时制定培训计划，完善企业的传帮带体系，结果肯定不是这样。
3．复印机？
复印机的功能就是不停的复制出同样的纸张。培训的主要任务为什么会是复印机呢？
Ｃ认为培训的重要工作就象复印机一样，不断的复制优秀的经验。企业管理已经进入了知识管理的时代，通过对优秀的经验与技能的挖掘，进而进行有效的传播，。这时，培训将担任重要的角色，这里所说的培训不是名义上的培训，这些培训包括各种形式，包括师傅带徒弟，还包括文档的共享、网上学习等一切可能的形式。
Ｃ是广州一个大型连锁店的培训经理，其企业跨越了很多城市。连锁企业最大的特点在于同一性，培训就是实现同一性的重要手段。新员工进入公司后，都需要到公司设立的培训学校进行学习，培训学校为不同的岗位设置了不同的课程。由于公司跨越了很多城市，集中培训非常困难，各地区之间优秀的经验无法共享。Ｃ花了大量的时间，对公司不同地区的优秀的技能与经验进行了挖掘，通过有效的手段进行传播，公司因此节省了大量的培训费用，并取得了很好的培训效果。
４．肥料？
“肥料”？这是一个比较奇特的想法。Ｄ将员工比喻为幼苗，幼苗要想茁壮成长，必须不断的吸收氧分。只有幼苗茁壮的成长了，企业才能获得良好的收获。Ｄ认为培训的任务就是不断的给员工“施肥”，不断的使员工成长。
D是上海一知名企业家，D经常说，培训的重要任务就是使员工的能力得到不断的发展与提高。D认为现在大多数企业中不是人才太多，而是太少。当无法通过外部招聘满足企业对员工的需求时，就会用大量不合格的员工顶替，这种现象非常普遍。而对这种情况，企业要想发展，一定不能消极等待招聘到合适的员工，而是积极帮助暂时不合格的员工提高自身水平，进而达到合格员工的要求。另外，合格员工的晋升也存在这样的问题，等到员工被提升后再摸索、再学习，不如储备合格的后备员工，使员工获得未来具备使用的能力。这种情况下，培训就需要发挥作用。
D每年都会结合员工的职业生涯规划、资格管理，为员工设计个性化的培训规划，员工能切实感到公司期望和每个人一起成长，也积极的配合培训，抓紧时间学习，跟随企业一起成长，企业的人员流失率一直保持在很低的水平。
4．软化剂
E是一家IT企业的培训经理，她认为除了别的功能以外，软化的功能非常重要，就是把企业和员工绷紧的工作神经放松一下，使工作效率更高。
企业运营是条主线，一切工作都围绕着市场、计划和目标来进行。企业希望员工高效率地完成任务，勤奋的员工也全身投入在工作中，长久这样循环下去，企业和员工都变成了机器。企业是部大机器，按其发展需要不间隙地运转；员工是个小机器，工作--吃饭--睡觉--工作，精神长期处于紧张状况，因此把培训作为企业运营的有益补充和软化剂。
Ｅ所在的IT企业大部分员工是软件工程人员，都非常敬业，把时间全部投入在编程上，一天工作、学习十几个小时是常事，他们满脑子是程序，有时与他们说话就感觉直楞楞的，转不过弯来。Ｅ仔细分析后发现他们太专心，这样下去生活都麻木了，可不是件好事。于是他在企业内部开展了《拓展培训》、《传统美德》、《人际沟通与交流》几个系列培训课程。她知道这并不能对工作技能产生直接影响，但可以放松员工紧张的神经，也给员工一个互相交流和了解的机会。运行一段时间后，员工普遍反应良好，工作氛围也得到了一定程度的调节。
不同的视角，不同的企业，不同的发展阶段，对培训的任务是什么当然有不同的认识。总的来说，培训工作的重要任务应该是：
1.根据公司的战略重点的转移，不断的为企业战略的实现做好准备；B的例子很明确的说明了这个道理，处在剧烈变化环境中的企业都会面临着这个问题，培训工作会对公司战略的实现起到非常重要的支撑作用。
2.结合知识管理，对企业优秀的经验、技能进行复制；C所在公司的就是这样操作的，培训不应该只停留在传统意义上的面对面授课，应该采取一切可以采取的形式，有效的传播知识的传播，培训是知识管理的重要实现形式。
3.结合每个员工的具体情况，为每个员工的成长服务。D这方面提供了非常好的解决方案。只有与每个员工的职业发展结合起来，才能使员工的利益与公司的利益结合起来，使得员工真正的愿意参与培训，主动参与培训。
4.培训需要辅助企业运营，它不一定是直接的工作培训，可以是多种形式和内容的知识兴趣性培训，用以创造良好的工作氛围和员工心态，从另一个侧面帮助企业管理，提高工作效率。
5．培训需要很好的整合社会知识资源。因为就是再大的公司的资源也是有限的，培训需要与外部机构进行合作。如何识别外部的培训课程，有机的将外部资源与公司的培训规划结合进来，也同样是培训的重要任务。
二．怎样的销售培训才有效果？
销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。
销售培训内容应以在如何“传、帮、带”等技能复制及分解动作的方面为着重点。
销售培训时间应该选择在问题最多、并能有解决的环境和应用条件时，无论淡旺季，才有可能检验培训的反馈效果，并能把培训工作落到实处。
谈这个问题之前，我们先听一些参加各种规格培训后的销售人员的心中疑问：
Ａ销售经理：家电行业省级区域销售经理“我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕？”
B销售总经理：某省级销售商“培训就是那么回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”
Ｃ业务主管：某包装食品区域主管“培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”
听完这三位参训人员有代表性的感想后，看看各位老总在大费周折后对培训结果有何感受：
１．“我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了？
２．“奇怪得很，我的一个经理参加培训后，反而对自已没了信心，对工作也应付了事。”
３．“培训多了，他们不踏实了，野心变大了，而工作还没什么提高。”
４．“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。”
然后我们再看看权威人士总结出的关于培训结束后的八大症状：
1．抗药症——表现为：由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。
2．厌食症——表现为：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感，厌恶。
3．眩晕症——表现为：参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
4．肥胖症——表现为：所参加有各类培训过多，培训频率过高，造成思惟肥胖症。
5．肠胃症——表现为：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，
6．抑郁症——表现为：不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。
7．夜盲症——表现为：求知欲极强，却空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。
8．多动症——表现为：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。
针对这八大症状和国内培训现状，再看看专家方面有代表性的观点：目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者骋请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象，即使受过培训的高层经理也有持这种看法。产生这种现象，我想有两个原因：
第一就是教条复制。
一个根本没有消化的简单的复制。事实上，每一个培训提供商，包括我们自已，都应该有自已的研究基础和自已的科研力量，包括这个机构或学院的文化和整个的风格都是不同的。至于如何把自已的优势结合到培训工作中，这是一个很重要的问题。别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找到感觉，因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，我们并不迷信，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际开展本土教学，盲目地复制对受训经理人而言是不负责任的表现。
第二就是缺乏沟通。
企业内部教员与外部培训机构一定要有好沟通，课程一定要共同开发，双方的优势一定要结合起来。只有双方对同一个问题都认同了，外部培训机构才能提供解决这个问题的方法。
其实，对经理人而言，选择合适的项目很重要。但许多高层经理本身对自已应该接受哪些培训，也不知所以然。他们自已对选择的培训项目，究竟定位在什么标准，是不是跟他目前所从事的工作和职位相吻合，比如针对企业决策层设计的课程是适合他们需要的，是为做战略决策提供帮助的，但培训者如果是下面执行层的经理，收获就不会很大。因为他所扮演的角色不同，不可能从宏观的角度去了解企业，去制定企业的战略，他更想知道培训过后怎样去解决他部门里的问题。
当然，培训也可能造成文化的冲突。因为每个企业的文化、经营理念、经营模式是不一样的。为此，培训机构要了解受培训企业的文化，根据其企业文化的特点，提供不同的培训。
上面提供的材料只是给我们双方的了解做个基础，同时说明目前关于培训方面业界的一些讨论和同仁的总结，希望以后在销售系统里，结合实际状况找出有效培训的科学方法。
在省级销售系统中，相对终端消费品而言，最多的销售培训就是针对一线人员的培训，特别是导购的培训。因为他们是市场最前沿的销售人员，所有的效益或收益都来自于他们的执行和反馈。针对她们，销售管理人员一般都主观臆断：其缺少促销知识和促销技能。所以就给他们不厌其烦讲授或传播产品知识和企业文化，要求严格者，还要求导购员写培训后的总结感想，似乎双方都满面欢喜。结果呢，工作质量涛声依旧。没多久，销售管理人员依旧重复往日工作，继续培训促销知识、技能和企业文化，大家又都皆欢而散。其他方面的销售培训，比如业务员的培训，也都大同小异。我们销售系统中的培训就是这样重复进行着，这是目前销售系统中普遍的现状。
八年前，某厂家对销售人员封闭培训三个月。培训过程中，各种“名师百家”粉墨登场，人均投入成本愈至两万。最后结果是厂家要销售人员立刻做评价，基于其他原因所有的销售人员都违心做评价：很好！培训之后，销售人员在实际工作过程中有意识的运用培训技能却付出了惨重的教训。可想而知，我们销售系统中的厂家诸多用心良苦的培训又是怎样的悲剧所在。
有位同行十年前曾经在全国许多省市巡回做销售人员的技能培训，当时去到每个销售公司都是分公司老总和部门经理陪同，并在很有规模的会议室轰轰烈烈的集中两天做培训，会后评价理所当然的一片美誉。会后，他私下走访了几个参训人员，有人在酒场才对他说，你说的全是费话，有本事你来这里按你的要求做做？也学员私下质问培训师，对所培训内容一头雾水，不明其理。
为什么会有这样的实际效果呢？分析理解，可能是这几方面的问题：
1.销售系统中人员素质参次不齐，大多受训人员没有学习的态度和理解及应用的环境。
在国内的销售系统中，销售和市场类的岗位，谁都可以做，保险这样说：“你如果找不到工作，就去做销售！”直销这样说：“你如果什么都不会，可以做销售！”等。所以对许多销售人员来说，都是这个社会中已经失业或没有工作技能的人员，这些人在工作过程中只是非常爱岗，当然也有人一不小心就成功了，但他们自始至终根本就没有职业意识，所以也无从谈起职业素质和职业技能，那么可以想象这类销售人员有多少人有学习态度和应用的勇气。
2．培训做成了会议和学习，目的是传达精神和领导要求。
每次的培训都是在友好协商正式的气氛中，浩浩荡荡的全员参加，上至老总和主管，下至导购员和业务员，大家一起学习营销知识，一起来履行一种义务，心存美好愿望：这次培训结束后我们就可以理所当然的再创辉煌业绩了。实际销售工作中，大多数培训都是老总或主管来讲公司布置的销售任务，来提要求，来批评问题，一线的导购员来低头思过和忏悔。这样，会上一片繁荣和悲哀，会后依然各行其是事。就这样，销售培训戏剧般的做成了会议和课堂学习。
３．培训人员不称职，而且没有“传、帮、带”的能力。
销售培训人员大都是老总和主管兼职，这些销售管理岗位人员实际上都是实际工作经验丰富，理论知识一般，表达能力和学习能力更是没有锻炼。可以这样说，销售系统中大多数兼职培训人员都不合格，更不要说来分配精力开发整理和有能力把培训效果落到实处，不具备带团队和复制能力。
在培训业界有一个标准是针对优秀本土培训师的：
１）．管理、经济等相关专业毕业，在较高学历（硕士、MBA）有过理论受训经历。
2）．主讲课程有丰富的相关工作背景，特别是著名大公司的任职经历。
3）．专业培训或授课经验，良好沟通表达能力以及组织教案能力。
4）．学习能力强，不断更新知识和观念，课程中充实新的理论和教案。
5）．调动气氛能力和案例分析能力，有专业培训师经历。
6）．有从事咨询顾问方面的工作经历，授课思路开阔，更加贴近务实。
按照这个标准，国内很少有符合上述要求的，即使有也很少愿意坚持不懈专注这方面的事情。
4.培训形式和目的流于表面，只为过程不问目的，不计回报做投入。
在现有销售系统中的培训，大都是会议室全员集体参加，老师讲课的过程中玩些互动性游戏，博得满堂彩，过程和形式不分培训规格，千篇一律。培训结束后，若要计算投资回报，很多销售商不知从何入手，完全失去了商人的本色，唯利是图。大家热情很高，都迫切希望经过一次有规模的培训会议，来解决现有的各种销售问题，可以轻松的理所当然的再创辉煌。但实际执行起来，只重视培训过程中老师讲解的精彩程度和知识的高瞻远瞩，结果是只问过程不问目的。其实很多销售商都明白，投入上万元做销售培训的目的是为了解决销售疑难问题，但却在培训过程中忘了针对问题来做销售培训，同时也遗忘很多销售问题的出现和解决都是牵一发而动全身的工作，并非某个简单的因素或环节造成，怎么可能把问题的解决全权委托给浩浩荡荡销售培训会议呢？
销售工作内容性质应该是在实际操作层面占有很大比例，特别是对广大销售系统普通工作人员来说，大部分工作都是在执行，对终端销售商来说，所有的收益也都是通过最终产品销售来实现的，所以很大部分的问题也都是在如何高效的完成工作方面，这样销售培训的内容，应以在如何“带”或技能复制及有分解动作的方面为着重点。
如何来开展销售培训业务呢？对这个问题，笔者从下面几个小问题来做说明：
一、省级销售商为什么需要销售培训？
培训最先是从国内的外企人力资源部流传开来的，最初与它联系最紧密的也是企业文化的兴起与传播所需，所以它的诞生不免有哗众取宠之嫌，发展时期随联想和海尔两位老总的频频露面宣扬企业文化或管理风格紧密联系。就这样经过2、3年的发展，在国内的大中小企业的热情加盟下，凑出了当下热闹非凡的培训壮丽景象。
销售培训方面更是以销售老总或主管训斥和批评销售人员为重点，很多销售商把销售过程中出现的问题归结为销售人员工作不负责或投机取巧等。这样认识的角度就有很大问题，那问题的解决方式和效果肯定一团糟。若有专注销售培训的销售商，外聘的专业销售培训，也只是以知识传播或精神鼓励等为重点，效果只能停留在空中楼阁。虽然事实如此，但销售商对销售培训还是乐此不疲。为什么？因为现有遇到的销售问题，都是销售商二次成长过程中的必过门槛，现阶段有这样的问题是必然的，若要问如何解决？很多销售商目前认为也还希望销售培训，别无他法。
在整个讲座过程中，我们已经明确一点：销售培训的过程就是解决的过程，只有能解决问题的销售培训才有效，也只有这样的销售培训才可以协助销售商解决现有问题。
本人曾经讲过的《如何做一个优秀的管理者》、《销售谈判技巧》、《执行力》、《推销策略与艺术》、《目标与时间管理》等培训课，授课特点也是在中央电大的《哲学》、《市场营销学》、《管理心理学》等书籍的理论知识基础上，按照自己的大企业管理经历、军事历史知识和周边案例进行加工传播的，理论联系实际，结合言传身教，培训后的效果就不错，能帮助销售商解决现存的实质问题。
回想笔者所见识的各种销售组织，以及认识的省级销售商，大家时下一致最烦恼的问题都是：“没有合适优秀的销售人员可以帮助自己，若要走下一步可以说忧心忡忡，殊途难归。”
“若要请顾问公司来帮助，个个过来都是对你的企业大批特批一番后，想些花招，大刀阔斧，短期之内企业严重的耗资，意图短期辉煌，走后可能企业存在的问题更多；当然也有有实力的顾问公司，但都是‘拿杀牛刀来宰羊’，用大方向来解决现实问题，可能真还是有些大材小用。”
“没办法，我们的销售商继续撑着，只图灵活应用，能走多远是多远。”
虽然这样，大家都还是继续尝试着做各种各样的销售培训，只希望过段时间可以有个好结果。
其实，这个问题在第一期已经有所涉及，很多销售商认为，之所以这几年碰到很多棘手的问题，最根本原因是自己和销售人员的知识不够。这个认识是正确的，但重点是在分析问题和解决方法上。
甲类方法：彻底推翻以前的销售体系，进行销售体制和人员改革运动，知识从头学，人员重新找，组织重新建。
乙类方法：老总认真反省，借助外力解决具体问题；销售技能弱就要销售培训；业务流程运营成本要降低和持续支持业务发展，要上ERP；管理人员的领导能力和管理水平弱，请来空降兵等等。
目前可能大家都在着手尝试解决这几方面的问题，过程中销售培训扮演不可缺少的角色。但是如果培训结束后，反馈总结若适合某经销商的话，这时销售培训或许可以继续做更多的事情，不止停流在销售人员的技能提高方面。