对《营改增项目成本的监控办法》的一已浅见

在谈这个办法怎样落地的难点与重点来自于承包制项目，对直营项目没有任何难题与折扣可讲，不管是在过去还在现在还在将来都应该这样不折不扣地执行，并非仅仅应对增值税，因为公司对于直营项目的利润最大化要负责。对于承包制项目，由项目经理对项目利润负责的大前提下，项目采购成本管理权、资金实际使用实权、项目重要经济岗位人事权管理（采购员、项目财务、商务经理等）都掌握在项目经理手中情况下成本怎么落地管好管顺是个全新命题，分析如下：

1、既然项目经理核心诉求在于实现项目利润最大化，对此项目经理为降低增值税税负人为虚开虚抵、混开混抵、早开提抵有天然的不良动机（合理合规地税收筹划除外）？！由于每个项目的所处环境、工艺、采购渠道、管理的水平不同，造成建筑业以项目为（产品）单位的实际税负不尽相同。。。但随着1-2年时间的推移大量的适用一般计税的新项目都竣工决算了，国家税局会按照成熟适用增值税行业（如工业、批发、零星等）一样势必会把建筑业行业税负、同类型的项目的税负的最低预警值发布出来，具体怎样目前还不得而知。增值税清算的方式也没出来，到底是抽查还是所有项目扫地式一清一收尾一结的方式目前也不得而知。对于某些项目实际税负远底于税局监控的最低税负预警值而引起清查，是需自证清白，如何应对稽查，我们的管理数据、资料是否经得起考验？！说实话就是直营管理得再规范内心还是心虚的，何况非直营呢？多少得出点血，以前成本票据有问题补点所得税，现在还要进项转出补增值税的问题。。。针对于目前税局税负指导线未公布前，个人建议过程管理中能否采取项目实际税负不低于4%进行监控实时化，项目最后决算后在最后一笔工程款发票清缴税款前，由公司成立一个由市场、成本、生产、财务等组成清算机构对整个项目进行复盘：从预算、合同、票据、决算等进行一次全面体检后，综合评估税务、债务、结算风险，来确认最后结算前的税收策略做一整体安排，合理的可继续抵扣进项降底税负，不合理的该进项转出进项转出，使税负处理一个合理的区间。

2、成本=收入-利润，收入是一定项目经理与公司都知晓，真实的利润却只有项目经理本人知道，项目经理是否愿意透明地让公司知晓其真实的利润？！真实的成本（收入-项目经理真实的利润）与公司的账面反映差距有多大？这是检验公司成本监管的效果。如果公司花了天大的力气监控出来的成本与所得出的结果相关悬殊，那么我们的成本监控是先天失灵的。一个最最要的指标项目结束留在公司结余资金是否大于或等于项目经理真实的利润，我们的监控成本的结果才是有效的，资金、税务的管控过程总体是没大多问题。反之，如果项目结束留在公司结余资金是小于项目经理真实的利润，证明项目经理过程中有挪用资金、恶意被动支付、项目亏损（合理与不合理情况都有）等情况发生，造成我们公司账面的项目成本并非真实可靠。

从资金角度出发，项目经理提前套利润或转嫁亏损至公司是不良项目经理的常用手段。对于利润可观的好项目、诚信的项目经理在营业税下会把利润留在公司结算后退出，不在过程中动手脚。目前增值税下的项目经理结余资金退出带来一定的困难，不像过去结算拿发票简单来冲就行了，目前对于这个难点问题也是项目经理核心利益诉求，赚了钱不能及时的退出，他们是担忧的，对于新项目经理或在中天没有后续工程续接的一些项目经理，这个问题不亚于管理费的收费的高低的关注焦点。所以集团必需尽早统筹解决这一重大的问题给各项目经理一颗定心丸，对项目也好任何公司也好只有资金有效地退出才会有更多资金的投入。如果这个没法保证，要让项目经理安心地把利润与垫资款留待决算阶段来一并解决退出的问题，过程中不对成本（挪用、套用）动手脚这个太难了。怎么个监控法都难以实现杜绝对项目经理在成本中做花样手段。

3、最后谈一个本办法本身的诞生问题。成本与风控不是财务一个部门的事，即然制度的本身也要求多部门执行，所以本办法的诞生财务只能起牵头，市场、生产、法务、成本等部门的参与是非常重要，正式下达执行，需各条线“纵向对口下达、横向协作执行”为宜，集团市场部对口区域市场处下达、集团法审部对口区域法务与生产处下达、集团财务部对口区域财务下达执行……不能只单线下达区域财务，由区域财务被动牵头市场、生产、法务、成本等部门，造成职责不清，他们的思路是：财务出的东西、给了他们工作量、不是自己的工作，得不到最强大的力量的协作。再则其他部门负责人配置比财务负责人都高一级（很多是总助、总经理顾问、总经理资深专家等兼管），财务处于比较天然的弱势的地位。让财务唱主角：自己制订制度、自己宣解、自己牵主头、求其部门协作。。。这种理念有点缺失，因为对于成本与内控是相关部门的主体职能，并非财务专职。都是为公司的风控管理出力，并非是对财务部门出力。

以上是本人真实的粗浅一谈，不对之处请谅！( 文章阅读网：www.sanwen.net )