点燃激情·
——回望新飞的“学习年”、“文化年”和“管理年”
“新官上任三把火”。李根同志接过新飞“帅印”之后，还来不及“重整旗鼓”便走马上任了。倘若单从外表给人们留下的印象和感觉来看，与老帅刘炳银相比，李根似乎少了些咄咄逼人的“狂气”、“傲气”和“霸气”，而多了些平和、平淡和平易。因此，他倒不像一只威猛剽悍的雄鹰，而更像一只翩然灵动的大雁。然而，作为“头雁”，面对新飞这个万“头”之众的“雁阵”，李根仅凭他在“施政纲领”和“就职演说”中发出的几声“惊人”鸣叫，就引起了群雁的瞩目；那么接下来之后，这只“头雁”该怎样为“雁阵”“给力”，如何领“雁阵”飞翔，又该将“雁阵”引向何方呢？
面对媒体记者们的围追堵截，李根表现出超乎寻常的淡定和淡然，他的回答往往令“穷追不舍”的记者们“大失所望”或“无功而返”。无奈之下，记者们只好从“新飞面临转折”、“低调的李根”、“平淡的管理者”等角度做些“应景文章”而已。李根当时甚至还为我等“御用文人秀才”们“约法三章”：“不准擅自接受记者采访而引起震荡；不准割断新飞历史而损害刘总形象；不准宣传李根个人而大事张扬”。因为李根虽然为人忠厚诚实，心直口快，处事却一向严谨务实，不事张扬；对于“八字没一撇”的事他从来不会留下“空头支票”，而“等干出来再说也不迟”却是他惯用的“口头禅”。作者以为，要全面理解李根当时的这种复杂心态，引用2001年12月11日李根同志在成都举行的“新飞公司2002年度工商联谊会”上的一段讲话，也许是最接近完美的诠释。面对来自全国各地近1500位商界精英，李根“犹抱琵琶半遮面”地宣称：“我们的经营理念是‘不求百业全，但求每业精’；‘脚踏实地练内功，诚诚恳恳做市场’。……成都‘武侯祠’中有一副著名的长联说得好：‘能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审时即宽严则误，后来治蜀要深思’。横批是‘名垂宇宙’。办企业做市场，同治军治国当是同理。新飞虽无‘名垂宇宙’之野心，但也绝不做历史上来去匆匆的过客！……”可见，李根“不事张扬”，并非“无事张扬”。李根这段“刚柔并济”、“绵里藏针”的话语，暗示着新飞在保持低调的背后正在“备战”“硬功”，预示着新飞酝酿多时、成竹在胸的大变革就要到来。
对于“大转折时期”的新飞公司来说，这的的确确是一个非常复杂而又庞大精细的系统工程。或“向左转”，或“向右转”；或向前进，或向后退，似乎都是一念之间或一触即发的事情，甚至稍有不慎，便有可能“牵一发而动全身”，将新飞拖入一个“惯性的怪圈”，引发一阵风波和动荡，带来不可预料和无可挽回的负面影响，这种教训在业界已不乏先例。因此，套用“战战兢兢，如履薄冰”这句成语来形容李根当时的心理状态，想必他是不会否认和反对的。
进入李根时代的新飞，究竟变换了哪些新的招数，到底酝酿了哪些新的动作和大的变革呢？若要“一言以蔽之”，当首选“点燃激情”——点燃各级管理人员的激情，点燃全体员工的激情，点燃一个万人新飞大企业的激情。
伟大的科学发明家爱迪生曾经说过一句名言：“没有激情就不会有任何伟大的成就”。李根则更相信并特别欣赏美国通用公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇的的话：“如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情”。李根后来还在新飞集团举办的“牵手未来激情训练营”开营仪式上专门就“点燃激情”发表过一番精彩的言论。他说：( 文章阅读网：www.sanwen.net )
“激情源自伟大的爱心——热爱社会，热爱自然，热爱人生，热爱工作，熱爱生活。激情是青春的象征，激情是自信的表现；激情是人性的释放，激情是心灵的呼唤。一个充满激情的社会，必然是一个充满活力的社会；一个充满激情的民族，必然是一个充满希望的民族。同样，一个充满激情的企业，也必然是一个充满活力、充满希望和大有作为的企业……”
作者不妨打开记忆的“拷贝”，让关注者的目光重新走进新飞历史的镜头和画面，对李根为新飞“点燃激情”一探究竟。
俗话说“头三脚难踢”。按照李根当年策划的“备战”方案进行精心运作，新飞不仅顺利地踢开了“头三脚”，而且头三年“好戏”连台，精彩不断……
2002年，是新飞的“学习年”、“文化年”；
2003年，是新飞的“管理创新年”；
2004年，是新飞的“全面提升年”。
这三年，新飞通过有目的扎扎实实地举办中高层管理人员“MBA课程培训班”、“新飞之光活力营”封闭式训练、“全员军训”、“新飞首届职工运动会”、“新飞文化艺术节”等一系列丰富多彩、喜闻乐见的寓教于乐活动，先后完成了新飞《员工手册》、《管理者手册》、《节约手册》的编撰和颁发工作，编撰并出版了《点燃激情》新飞形象画册，紧紧围绕经营管理流程再造，深入开展“瘦身运动”，卓有成效地推进了新飞以生产管理架构、市场营销架构和品牌形象架构为主要内容的“三个整合”，全面提升了企业素质，实现了新飞由“精神领袖”、“个人英雄”时代向“团队英雄”、“依靠团队”时代的平稳过渡，达到了新飞历史上前所未有的学习、文化和管理“三个创新”的预期目的，取得了令人瞩目的显著效果。
学习创新。世界著名的英特尔公司总裁格鲁夫曾经说过：“当今世界唯一不变的就是变化。所以当今世界企业的竞争本质上是学习速度的竞争，唯一持久的优势是比别人学得更快。”李根同志不止一次地引用格鲁夫的这句名言来阐述创建学习型组织的重要性。为了切实提升新飞整体的学习能力，使新飞各级、各类员工迅速从学习的高度开阔新视野，跟上不断变化的新形势，李根同志不仅将2002年命名为新飞的“学习年”和“文化年”，将“全员学习，提高素质，打造现代企业团队”的响亮口号作为宣传标语书写到厂区建筑物最醒目的位置，而且从新飞的实际需要出发，责成有关部门不惜一切代价，聘请名校名师开办多种不同形式的培训班，构筑新飞的学习平台。
新飞公司MBA培训班的成功举办为作者留下了深刻难忘的印象。2002年3月1日，新春佳节刚过，新飞中高层管理人员MBA研修班便正式开课，到当年10月中旬培训班结束，先后共有9位名校名师为新飞MBA研修班亲自授课。其中，清华大学刘红松教授主讲了3天《企业战略管理》；清华大学郑晓明博士主讲了3天《人力资源管理》；清华大学经济管理学院刘丽文教授主讲了1天《生产与作业管理》；清华大学张金顺教授主讲了1天《财务管理》；中国人民大学工商管理学院马月才教授主讲了1天《管理经济学》；新华信企业管理咨询公司郭刚讲师主讲了1天《品牌管理》；中国人民大学张文教授主讲了2天《市场营销管理实务》；北京船舶工业管理干部学院王志耘副教授主讲了1天《学习型组织建设——再造企业生机》；中国人民大学刘昕博士主讲了1天《人力资源与管理》。期间，新飞MBA培训班的学员们还聆听了汉得信息技术公司的讲师有关ERP管理培训的课程和国家环保咨询中心技术总监有关环保认证培训的基本知识。
2002年10月3日至7日，新飞公司还利用“十一”国庆长假员工休息的机会，将MBA培训班的60余名学员全部带到云台山拓展训练基地，集中精力投入由北京劲马管理顾问咨询公司为新飞公司量体打造的“新飞之光活力营”封闭式培训。培训内容分两项进行，一是团队拓展活动，由台湾籍著名培训师王一郎先生主讲并实施，他采用体验式教学方式，通过进行“背摔”、“盲人方阵”、“驿站传书”等一系列近乎游戏游乐和军事实战演练活动，使学员在团队活动中切身体验到信任与责任、沟通与合作、竞争与双赢的极端重要性以及相互之间的密切关系，从而增强对团队的信任感，达到提升团队凝聚力的目的。二是“情景领导Ⅱ”训练，由“情景领导Ⅱ”管理理论的创始人肯·布兰查德亲自授权的中国首席培训师、德尔福——清华研究所所长迟启军教授主讲并实施，他采用集中授课、观看录像、分组讨论、案例分析、角色扮演等途径，通过进行“情景领导Ⅱ”理论授课与案例分析，不仅让学员们清醒地认识到“督导过度”和“督导不足”所带来的不良效果与危害，看到“授权”与“沟通”的极端重要性，而且还深切体会到，“情景领导”的主要责任就是让“领导形态”适应员工发展阶段的需要，为下属完成任务创造条件，激发热情，解决问题。为期5天的短暂培训，别开生面，精彩纷呈，富有成效。
特别难能可贵的是，2002年10月13日，新飞公司还利用在省会郑州举行空调新产品展示会的机会，一改传统工商订货会的会风，将“EMBA市场营销课程讲座”搬到会议现场，为来自全国各地1000多名商界精英奉献了一场精美的“文化大餐”。原定两天的会议议程，拿出一整天的时间，特邀中国人民大学工商管理研修中心教授阎旭临先生讲授“EMBA市场营销讲座”。阎旭临教授知识渊博，阅历丰富，曾为国内200余家知名企业做过市场营销咨询和培训。他授课的显著特点是利用市场新近发生的典型营销案例，既强调理论高度，又注重实战分析，思维活跃，观点新颖，可借鉴性很强，为新飞的商界朋友带来了一次别开生面的文化享受。正如李根同志在会议开幕式讲话中所指出的那样，新飞之所以安排这场高级工商管理讲座，“绝不是心血来潮，更不是故弄玄虚，而是基于这样的考虑：一是全国各地工商管理界都在导入创新变革理论，创建学习型组织，新飞也不例外。我们正在倡导‘全员学习，提高素质，打造现代企业团队’的理念，并将2002年命名为新飞的‘学习年’和‘文化年’。通过前一阶段对中层以上干部进行MBA课程培训，使新飞受益匪浅；二是花钱送培训，办讲座，在国外已成时尚，国内虽不多见，但也不乏先例。我们相信，新飞空调经销商EMBA讲座的成功举办，必将给大家的头脑中吹进一股清新的气息，从而增强我们这次会议的文化品位和文化魅力……”直到若干年之后，许多新飞的商界朋友对那次别开生面的会议还记忆犹新。
通过为期8个月的“MBA”课程培训，系统听取名校名师和著名培训机构关于先进管理和管理常识的授课讲解，极大地开阔了新飞中高层管理人员的视野，真切意识到面对时代变迁和公司永续发展的巨大压力，唯有形成共识，彼此信任，相互砥砺，才能形成合力，向着共同的愿景目标迈进。这不仅在新飞的历史上是一个空前的创举，而且在当时国内同行业中也是一项重大的创新。
文化创新。李根同志在新飞长期从事企业管理的实践过程中深刻意识到，企业文化是新飞健康发展的灵魂和精神支柱，要完成新飞“二次创业”的宏伟使命，不仅需要培育一种积极向上的团队精神，而且更需要营造一种能够让员工实现自身价值的平台和氛围，创造一种与时俱进的企业文化。因此，李根上任伊始，不仅及时地抛出了新飞“二次创业”的“施政纲领”，而且还紧紧围绕“二次创业”的宏伟使命和艰巨任务，从创新企业文化建设入手，相继提出了“诚信经营，永续发展；成就员工，服务社会”；“学习、创新，团队、激情”；“教育化经营，学习化生存”；“将新飞办成一支军队，一所学校，一个家庭”和“让员工满意，为用户服务”等一系列全新的企业文化理念。
为了实现新飞企业文化的创新与平稳过渡，李根没有停留在空洞抽象的标语口号上，而是通过创新载体，开展一系列寓教于乐和寓教于文的实践活动，让企业文化深深扎根新飞，让新飞在企业文化建设中实现美丽蜕变，让员工从企业文化建设中彰显自身价值。
2002年初，李根同志就特意指示公司党委工作部要围绕企业文化建设下大功夫，做大文章；既要完成创新，又要实现平稳过渡。根据李根同志的指示精神，党委工作部遂抽调精兵强将在最短的时间内完成了《员工手册》和《管理者手册》的制订与编撰工作。杨钦河、庞法增等同志在前期编撰工作中付出了艰辛的劳动，最后由作者作了精心修改。新飞公司《员工手册》由“总经理致辞”、“企业简介”、“新飞标志释义”、“总则”、“员工行为规范”、“员工礼仪规范”、“企业奖惩制度”、“员工激励机制”、“企业劳动管理”、“企业文化”、“企业质量方针”、“企业环境方针”、“新飞二次创业战略方针”等13个章节组成；《管理者手册》除编进与《员工手册》内容通用的有关章节外，还增加了“管理干部守则”、“管理干部考核办法”、“新飞干部管理格言”、“新飞公司党员干部管理准则”等独具特色的内容和章节。2002年3月19日，新飞公司隆重举行了《员工手册》和《管理者手册》颁发仪式，李根同志在颁发仪式上发表的重要讲话中指出：“新飞公司《员工手册》和《管理者手册》的颁布和实施是新飞有史以来的首次，这不仅是新飞企业文化建设的一件大事，也是打造现代企业团队的重大举措，对于新飞的发展具有重大的现实意义和深远的历史意义，在新飞的发展历史上必将产生重大而深远的影响”。
2002年8月29日，新飞公司举行首次企业文化研讨会。在公司党委工作部的组织下，来自公司各事业部、各处室的50余名员工代表聚集贵宾室，就新飞公司企业文化的继承与创新问题畅所欲言，各抒己见，提出了许多宝贵的合理化建议，对新飞企业文化的再造与创新起到了非常积极的重要作用。
2002年10月26日至27日，新飞首届职工运动会开幕式和闭幕式在新乡市体育中心隆重举行。本届职工运动会自当年7月下旬开始，历时4个月，共进行了棋类、球类、“趣味类”、游泳和田径等5大类42个比赛项目，公司各部门共组织16支代表队，参赛员工及工作人员多达3000余人。新飞首届职工运动会不仅是一场体育盛会，更是新飞提升整体素质的一次盛大检阅，各代表队所表现出来的良好团队意识、进取精神和火热激情，必将成为推动新飞“二次创业”的强大动力，其意义远远超出了运动会本身。
2002年10月29日至11月2日，新飞公司又成功举办了为期5天的全员军事训练和企业文化培训。为了搞好这次全员军训，驻市某集团军专门抽调100余名优秀教官前来执教。参训员工一律按部队进行编制，公司为一个集团军，总经理李根同志任司令员，党委副书记、工会主席周脉红同志任政委，下设团、连、班。在原则上不打破生产经营建制的前提下，每一个党支部为一个训练团，每一个连按100人左右设置，每班10人左右。全公司共设15个军训团、38个军训连、345个军训班，参训员工达3578人。参训员工除在军队教官指导下进行严格的队列训练、集体学唱《新飞之歌》之外，还轮流听取了企业文化讲座。作者当时作为新飞公司党委工作部部长兼宣传部部长，以《新飞公司企业文化的继承与创新》为题，分七场为员工作了演讲，听众达5000余人，受到了广大员工的一致好评。李根同志最后在全员军训会操仪式上发表的讲话中指出：“我们之所以进行全员军事训练和企业文化培训，不仅仅是要广大员工养成军人的姿态和作风，更重要的是要让广大员工牢固树立起团队意识、团队精神和团队作风，深刻理解企业文化内涵，再燃创业激情，为新飞‘二次创业’注入新的生机，续写新飞新的辉煌。新飞企业文化是新飞保持旺盛生命活力的源泉，没有先进的企业文化作支撑，新飞就无法在激烈的市场竞争中发展壮大……新飞近期所倡导新的经营理念、企业精神、核心价值观等，是新飞企业文化的灵魂，已经或正在被广大员工所接受，形成新飞团队的共识。这是新飞的希望之所在，是一股不可阻挡的伟大力量。我们要把新飞品牌做大、做强、做久，做成国际白色家电领域的航空母舰，铸就新飞百年品牌，没有团队精神不行，没有企业文化，缺乏或者丧失创业激情更不行。只要我们牢记自己的使命，高扬团队精神，让创业激情熊熊燃烧，新飞员工就能形成一股排山倒海的力量，我们的团队就无坚不摧，新飞的事业就无往不胜……”
继颁发《员工手册》和《管理者手册》之后，2003年8月29日，新飞公司又向全体员工颁发了《节约手册》，这不仅是李根同志执掌新飞公司之后创新企业文化的一次有益尝试，在国内家电行业乃至整个企业界也许尚属首创。新飞《节约手册》共分9个章节计166项条款，内容几乎涉及公司每个部门和每个岗位，是在紧密结合企业生产、经营、和工作实际并认真总结各部门、各岗位降耗节能宝贵经验的基础上编撰而成的，具有很强的适用性和可操作性。李根同志对编撰新飞《节约手册》非常重视，亲自担任《节约手册》编写委员会主任，周脉红、王跃河任副主任，作者担任编撰小组组长。为了使《节约手册》更加贴近实际，编撰小组成员杨钦河、庞法增、王琳、田云山、彭纪民等同志先后多次深入生产一线调查走访，收集素材，核对资料，精心编写，加班加点，数易其稿，付出了许多心血和汗水，作者对《节约手册》作了最后统稿。
李根同志在《节约手册》颁发仪式上发表的《培养艰苦奋斗，勤俭持家的‘小气’精神》的重要讲话中指出：“艰苦奋斗，勤俭节约是中华民族的传统美德。提倡艰苦奋斗，勤俭持家，勤俭办一切事情，既是我们新飞一贯坚持的优良传统，也是把新飞做大、做强、做久，打造百年新飞的坚固基石。要把新飞的事业推向前进，艰苦奋斗、勤俭持家的精神在任何时候、任何情况下都不能丢。这不仅是企业资本积累的前提，同时也是新飞进一步扩张发展的有力保障。值得欣慰的是，新飞拥有一支素质过硬的员工队伍。在长期的生产经营实践中，广大员工以忠诚企业，诚信社会的责任感，围绕节能降耗，提高效益，积极开动脑筋，群策群力，通过技术创新和管理创新，努力降低成本，取得了显著成效，积累了丰富的经验，这是新飞宝贵的精神财富。同时，我们也应当意识到，随着新飞的发展和效益逐年提高，一些干部、员工渐渐滋生了一种‘大企业病’，对日常行为中的浪费现象熟视无睹，对创业初期的艰辛逐渐淡忘，对资本积累的长期性、艰巨性缺乏足够的认识，这是一种十分危险的倾向。千里之堤，溃于蚁穴。如果我们面对各种浪费现象麻木不仁，对‘大企业病’不能进行有效的遏制，那么，我们的企业就不能在竞争日趋激烈的生存环境中永续发展。企业好比一个大家庭，艰苦奋斗、勤俭持家是我们新飞这个大家庭的立足之本，生存之道，传家之宝。无论是一个国家，一个民族，一个企业，乃至一个家庭，要想兴旺发达，永续发展，就必须永远保持艰苦奋斗、勤俭持家的精神。艰苦奋斗、勤俭持家的精神需要长期培养，从点滴做起。我们新飞公司之所以组织人员精心编撰这本《节约手册》，其目的就是要发扬艰苦奋斗的光荣传统，培养艰苦奋斗、勤俭持家的‘小’气精神，并使之发扬光大，蔚成风气，永续相传。新飞公司《节约手册》的出台和颁行，标志着新飞的精细管理又有了更高的要求，对新飞今后的发展有着深远的意义。我坚信，只要我们时刻保持和发扬艰苦奋斗的精神，牢记肩负的使命，为了新飞的百年大计，从现在做起，从小事做起，从我做起，把新飞公司的事业当作自己家庭的事情去做，我们就能不断地进步，百年新飞的梦想就一定会实现。”由此可见，李根所倡导的“小气”精神同刘炳银所一贯提倡的“少花钱，多办事；花小钱，办大事；不花钱，也办事”的优良作风如出一辙，一脉相承。
为了充分展示和巩固企业文化建设的成果，2003年11月22日至11月底，新飞公司还举行了为期10天的首届“文化艺术节”。新飞首届“文化艺术节”除隆重举行开幕式和闭幕式之外，还安排了8场员工文艺汇演，举办有职工摄影、书法、绘画作品展览和新飞内刊展示，内容丰富，精彩纷呈。李根同志在新飞首届“文化艺术节”开幕式上发表的致辞中指出：“……实践证明，一个国家，一个民族能否兴旺发达，既取决于经济实力，又取决于文化实力。同样，一个企业要想在激烈的市场竞争中取得成功，急需要聚集资本实力，更需要打造文化实力。企业文化既是企业生存的支柱和灵魂，又是企业永续发展的动力源泉。新飞通过近20年的艰苦创业和经营管理实践，在为社会创造巨大物质财富的同时，也培育出独具特色的企业文化，对于新飞的健康成长和迅猛发展起到了巨大的推动作用。进入新世纪以来，新飞在坚持管理创新的同时，认真借鉴国际上的先进经验，对新飞公司企业文化的发展战略进行了重新定位和设计，比较系统地构建起新飞“以人为本”崭新的企业文化框架。通过两年多时间的潜心运作和精心培育，新飞倡导的“人文管理”和“人本文化”日渐深入人心，其先进性和强大生命力正在彰显出来，不仅促使新飞顺利完成了由‘一次创业’向‘二次创业’的平稳过渡，而且初步实现了由‘制度管理’向‘人文管理’的历史转变。”
作者之所以不厌其烦地列举新飞公司举办的系列重大活动，大段大段地援引李根同志的重要言论，主要是想沿着新飞前进的历史轨迹，寻找李根的思路脉络，并能引导读者从中读出新飞在再造企业文化方面所花费的良苦用心。
管理创新。文化创新是管理创新的基础和重要保证，管理创新是文化创新的目的和必然结果。李根同志所以要煞费苦心地再造企业文化，其根本目的就是要在先进文化的支撑和保证下实现新飞管理创新，推行他关注多年而又倍加赏识的“扁平化”管理模式，以提升新飞的管理内涵，提高工作和生产效率，增加经济效益。为此，李根同志还将2003年命名为新飞的“管理创新年”。
这还要从老帅刘炳银时代讲起。刘炳银既是新飞电器的创始人，又是业界一位叱吒风云的人物。他将新飞从一个默默无闻、濒临倒闭的地方小型军工企业打造成蜚声中国家电行业的巨头，并开创了中国无氟冰箱的时代。可以说，没有过去的刘炳银，就没有新飞的今天。正是由于刘炳银的特殊贡献和巨大影响，才造就了他在新飞“一言九鼎”和无人取代的地位，同时也自然形成了一个新飞“精神领袖”的时代和高度集权的“垂直式”管理模式。
客观来讲，新飞高度集权的“垂直式”管理在创业初期对推动新飞的迅猛发展，确实曾经产生过强大的执行力，也发挥过不可磨灭的积极作用。但是，在企业规模迅速扩大之后，包括各种临时工在内，新飞员工队伍达到万人之众，仅各级管理人员就有数百人，如果还靠老总一人“事必躬亲”，发号司令，继续维系“垂直式”管理体系，一竿子插到底，势必就会形成许多“内耗”，变成一种阻力制约企业发展。特别是在刘炳银同志的晚年，新飞中层乃至高层管理人员都缺少决策自主权，不能适应市场的快速变化，使得新飞的市场反应变得非常迟缓，加之营销手段和营销平台都相对滞后，新飞电器的整体业绩开始下降，应对市场变化一度陷入被动局面。眼睁睁地看着销售业绩迅速下滑，这让刘炳银十分恼火，脾气也越来越大，他动辄就恨铁不成钢地责怪销售经理们：“就知道要钱，业绩怎么就做不上去？”他甚至不停地更换销售副总和区域经理，企望通过人士任免这根“杠杆”来激发下属的潜能，刺激销售业绩的复兴。然而，竞争无情，客观规律不可逆转，市场的迅疾变化越来越超出了刘炳银脾气量……，“垂直式”管理造成的种种弊端暴漏得越来越明显。
这对于潜心研究企业管理的李根来说，不仅早就清晰地看到了新飞发展的症结所在，也为他执掌新飞之后大刀阔斧地创新管理，推行“扁平化”管理模式奠定了充分的信心。李根认为，企业组织结构框架从“垂直式”的“金字塔”实现向“扁平化”的“条式”结构转化，是国内外众多知名大企业走出“大而不强”困境的有效途径之一。美国GE通用电气公司推行“零管理层”变革，被杰克•韦尔奇比喻为给通用电气公司“脱掉厚重的毛衣”。从管理理论上讲，两种管理模式各有利弊。套用一句广告语来说，叫作“没有最好，只有更好”。这就要求分别不同情况，因地、因时或因人制宜，从自身实际情况出发，寻求最合适的管理模式。“垂直式”的线制组织的优点是结构比较简单，责任分明，命令统一；它的缺点是要求组织负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。“扁平化”的组织结构就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种更加紧凑的压缩式的“条型”结构，使组织变得更加灵活和敏捷，从而提高组织的效率和效能。
从深层次上讲，企业文化与企业的管理模式是相辅相成的，有什么样的企业文化就必然推行与之相适应的管理模式。现代企业组织设计更强调企业与职工的“双赢”，因此，尊重员工的人格，重视人才的需求，开发员工的潜能，为各类人才提供施展才华的舞台，就成为现代企业家在设计组织结构时不容忽视的问题。从企业内部的实际来看，“扁平化”的组织结构更有利于为各类人才充分发挥聪明才智提供更加广阔的发展空间，从而更容易让员工体验到自身的价值；从企业外部和市场竞争的角度来看，“扁平化”也更有利于企业营造一种“大品牌概念，小品牌运作”的竞争模式。而传统的“垂直式”组织结构则偏重强调企业的发展，更加注重制度和层级的权威，忽视的恰恰是员工“人性”，这正是传统企业“金字塔”组织结构不可忽视的缺陷。著名管理学大师德鲁克早就预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。事实上，企业组织实现从“垂直式”的“金字塔”向“扁平化”的“条型”结构转变，已成为现代企业发展不可阻挡的历史潮流。
为了实现新飞的管理模式由“垂直式”向“扁平化”的平稳过渡，李根上任后采取切实可行的有力措施，做了三件至关重要的事情，将新飞送上了一个新的高度。
第一件事就是治理“大企业病”的“肥胖症”，对新飞进行“瘦身”治疗。
李根站在生产流程再造的高度，首先把新飞沿用了多年的“分厂制”改为“准事业部制”，从生产管理实际出发，缩短管理链条，减少管理“接口”，增强快速反应能力，提高运作效率，将十来个分厂合并成空调、冰箱、冷柜三个事业部，并使各事业部形成一个利益共同体，减少了因管理环节过多而产生推诿扯皮的“内耗”现象。仅以冰箱事业部2002年为例，由过去的4个分厂合并之后，中层管理干部由12人精简到4人，当年生产冰箱110余万台，与上年同比增长26·28%；工时利用率达到117·26%，同比增长21·38%；冰箱单台生产成本平均降低37·83元，同比下降18·75%；全员劳动生产率人均达到7315·66元，同比增长26192%。
其次，李根还大刀阔斧精兵简政，合并中层管理部门，实行“合署办公”，实现资源共享。例如，将过去的供应处与配套处合并组建成采购部，对冰箱、冷柜、空调所用原材料和配套件实行集中招标采购，不仅减少了管理人员，而且大大降低了采购成本。仅这一招，就使新飞2002年节省采购资金3318866·43元人民币，采购成本同比下降了10％。
第二件事就是“下放权力”，拜员工为“上帝”。
企业“垂直式”管理模式的最大弊病就是权力过于集中，而“扁平化”管理模式的最大优势恰恰就是能够充分发挥团队整体的智慧和力量。新飞要由“垂直式”向“扁平化”管理过渡，就意味着李根必须敢于用团队决策取代个人决断，用适度“放权”取代“权力垄断”。这个看似非常正常的举措，由于特殊的历史原因，对新飞却有着“划时代”的意义。当时，有人担心在新飞历史转折关头正需要树立权威的时候，李根却提出了“放权”，这样新掌门人能建立起自己的权威并坐稳“江山”吗？对此，李根在接受媒体记者采访时妙语连珠，表现出了超常的大度情怀。他说：“我是掌门人，当然也需要权威的支撑。但是，掌门人如果把所有的钥匙都掌握在自己手中，恐怕新飞的许多的门就很难打开。掌门人再有能耐，也会有把钥匙搞乱搞丢的时候。其实，企业再大，‘一把手’能直接管理的就是那么几个人，你一个人想出的办法再多，也是超不出那几个人的；如果老嫌权利小，总想把所有的人都管住，那是办不到的。过分相信自己，抬高自己，自己都不当自己的家了。一个团队需要有人领路，但是这个领路人绝不是‘神’一样的‘精神领袖’，更不是员工的‘救世主’。正如一代伟人毛泽东同志在《愚公移山》中所指出的那样，人民群众才是真正的‘上帝’。企业的‘上帝’不是企业老总，员工才是企业真正的‘上帝’。这是一个真正意义上的现代法人治理企业结构所必须坚守的信念。小胜在智，大胜在德。刘邦少术，却能统帅天下英才逐鹿中原，成就霸业；孔明足智，运筹帷幄，却无缘九州一统。因此，从某种意义上讲，垄断权力就是垄断责任，下放权力就是下放责任。”正是基于这种高屋建瓴般的雄才大略，李根才勇于走下“神坛”，走出“金字塔”，淡化自我，强化团队，坚定不移地大力推行信贷化企业“扁平化”的管理模式。
第三件事就是创建激励机制，依靠激励机制调动部属的积极性，激发员工的创业激情。
李根在大力推行“扁平化”管理，充分下放权力的同时，决不是“大撒把”，放任自流，而是建立在创建激励机制基础之上的充分放权，依靠激励机制维系“扁平化”管理模式的运作。
首先是创建“360度评议机制”。“360度评议机制”顾名思义，其实就是对中高层管理人员进行全方位评议的一种考核制度，由公司党委工作部负责制定具体评议方案并组织实施，对每个中层以上管理人员分本职工作、协调能力、执行能力、综合素质等几个方面，上级对下级、下级对上级、员工对上级、同级之间采用百分制打分的办法进行综合评议，其中直接主管副总对中层互占40分，中层对中层互占20分，员工对直接中层占20分，李根对中层互占20分，高层对李根占40分。公司将综合得分作为对中层以上管理人员升迁晋级的考核依据，对排在最后三名的管理人员实行“末位淘汰”，将被免除担任职务，取消相应的待遇，车子没了，电话没了，空调没了，甚至连房子也没有了，工资更是天壤之别。这种责权利相统一的考核激励机制，极大地调动了管理层的工作积极性和责任心，同时也激发了员工的主人翁自豪感，使管理层同员工之间形成一个利益共同体，从而减少了彼此之间的推诿扯皮现象，企业的整体素质得到了进一步提升，团队的力量和作用得到了极大的彰显。
其次是搭建“沟通”平台，创建“沟通”机制。
清华大学刘红松教授和郑晓明博士在为新飞公司作MBA课程培训时都涉及到当今管理学界一个非常重要的课题——沟通。作者当时曾经记录下一个关于企业沟通的典型案例，至今仍不失其启迪意义。
企业初创时期，十几个人，七八条枪，不沟也能通；
企业迅速扩张期，今非昔比，鸟枪换炮，想沟沟不通；
及至违规反叛期，细化制度，严格监控，不与你沟通；
到了情况恶化期，制度越严，失控越多，与别人沟通；
最后到了倒闭期，众叛亲离，墙倒众人推，实在沟不通……
关于沟通的重要意义，显而易见。
李根同志执掌新飞全面工作之后，认真吸取新飞此前在同员工沟通方面存在不尽人意之处的教训，曾在不同场合多次强调沟通的极端重要性，并责成党委工作部要想办法搭建沟通平台，创建沟通机制。根据李根的指示精神，党委工作部在公司内部不同地点设立了十多个“总经理沟通信箱”，定期主持召开“沟通座谈会”，将员工所反映的问题汇总整理，及时提交李根阅处，收到了员工们的一致好评。
“金字塔”未必大放“金光”，“扁平化”也绝不是“平庸化”。“观念一变天地宽”。“扁平化”模式全面推行之后，新飞实现了突飞猛进的提速发展。2002年新飞一举打破行业排序连续6年不变的格局，首次由行业第三跃居行业第二，国内市场占有率有16%上升到18。88%。2003年、2004年，新飞又连续三年稳居行业第二把交椅，甚至在全国家电市场普遍下滑的情况下新飞还创造了逆势增长的奇迹。特别是2004年，新飞实现了历史性突破，冰箱销量首次突破200万台大关，达到210余万台，同比增长21%，均创历史最高纪录。