公路工程项目建设经济效益的五个出处

公路工程项目建设经济效益的五个出处

傅伯勇

公路工程项目建设是一个复杂的系统工程。如何实现项目各项指标，最终实现项目经济效益的最大化，就要统筹考虑项目的全要素和全过程，找准项目经济效益的具体出处。那么，项目经济效益从哪里来呢？

一、项目经济效益从前期策划中来

一个项目的盈亏，不是在结束时才知道，而是在开始时就注定。面对一个项目，首先要考虑的是这个项目该不该接的问题。对于那些既没有项目之外的长远的利好，又没有项目自身的经济效益和业绩形象，这种项目最好不接为好。对于已经接手的项目，就要做好项目的前瞻策划。项目前期策划的内容很广泛，主要包括管理目标、路线走势、场站布局、管理模式及管理水平提升、组织架构、班子配备、项目授权、进度计划、工作步骤、人员规模、分包方案、物资采购、人机配置、办公设备设施配置、主体工程和临建工程、技术方案及科技创新、工程质量控制与提升、控制性工程保障、安全保障、施工现场管理、班组管理、绿色环保、财务计划及预算成本、项目部软实力等，要进行综合而具体的规划和编制，切合实际，科学合理，具有可行性和前瞻性。编制时，要充分调查研究，多方征求意见；编制后，要进行必要论证与修改；修改后，要逐层把关与审批；审批后，要对项目全体管理人员进行交底，做到人人熟知、自觉执行、全面落实；在实施过程中，还要不断对照检查、及时纠偏，确保大方向不变、大目标不偏。

二、项目经济效益从团队建设中来( 文章阅读网：www.sanwen.net )

团队建设主要包括两个方面，一是项目部班子，二是项目队伍。对于项目部班子，要选好“班长”。作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，项目经理要有道德、有仁义、有格局、有胸怀、有担当、有规矩、有方圆、有信用、有温暖，同时还要有胜人一筹的组织、管理、沟通及协调能力，既能够统筹兼顾、通盘考虑，又能够在千头万绪中抓住要害、关注重点，既能够高度集中、牵总负责，又能够充分授权、抓大放小。还要配好助手。这些助手包括副经理、总工及工管、质安等左膀右臂。他们要具有政治意识、大局意识、核心意识和看齐意识，要能够对分管的技术、质量、进度、成本、合约及安全等独当一面。项目班子成员要紧密团结在项目经理周围，令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，有话好好说、有事商量办；又要讲集中，在立足实际的基础上协调各方意见，进行意见高度统一。除了项目部班子建设，还要做好团队建设。“铁打的营盘流水的兵”，作为施工单位的建设者，一个工地赶往另外一个工地，居无定所，漂浮不定，这种团队具有特殊性。项目经理部，实际上就是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，又有人时不时地补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生，这就需要打造一种团队精神。这种团队精神，就是守土有责、守土尽责的担当精神，就是并力一向、所向披靡的亮剑精神，就是开拓奋进、勇创一流的夺旗精神，就是终身学习、不断精进的学习精神，就是精益求精、追求极致的工匠精神。这种精神，哪怕时空变幻，哪怕只剩一人，精神常在、斗志永存。这种精神的铸造，既要严苛的制度又要人性的温度，既要理性的纯粹又要感性的热血。只要经过长期有意识的默默的浇灌，这种精神就会被培育出来，并在项目建设中散发出奇异的光芒，从而创造出惊人的奇迹。

三、项目经济效益从严格管理中来

严格管理，着重包括两个方面。一是制度落地。项目最有效的管理仍然是制度。这里的制度，不仅包括项目内部的管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括工期、质量、安全、成本、文明施工等方面的具体考核办法。要紧扣年度、季度、月度目标任务，梳理细化内部责权利关系，建立总体平衡、分工合理、各司其职、各负其责、有效制衡、协调有方的制度机制，促进各项工作有效推进；要群策群力，集思广益，特别是“三重一大”事项，要确保决策法制化、民主化、科学化；要加强与地方政府、业主、监理及上级的沟通对接，按照规范化、标准化、流程化、信息化办公要求，把握住时间节点，将各项工作落到实处；要推进绩效考核、干部交流、公开竞聘，加强素质提升，提高工作效能。二是精细管理。要围绕安全文明施工，着力桥梁工程、隧道工程、路基工程，开展质量安全日常检查，着力解决文明施工、质量通病、屡教屡犯等问题；要将进度目标再细化分解，加强组织协调，坚持过程调度，抓好实体工程推进，盯紧节点，完善措施，争取提前完成通车目标；要加强成本责任意识，管控关口前移，注重过程纠偏，重点把控好招投标、施工策划、施工组织、标后预算、劳务合同、物资设备、工程进度、竣工决算等环节，特别要管控好材料组织、模板供应、料场生产、设备安排、人员配备等关键环节。

四、项目经济效益从风险控制中来

风险控制，主要包括合同风险、工期风险、质量风险、安全风险、成本风险及劳务风险等。对于合同风险，主要是对明显不合理、不公平的条款进行协商，同时避免合同重大误解和陷阱。对于工期风险，主要是对严重压缩的工期，一方面要强有力地施工组织，先强内功，确保工程顺利推进，尽量按时交付；另一方面，又要利用不可抗力因素、工程款支付及非承包方自身原因，加强工期索赔或者延期。对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，或者约定了较大额度的奖罚，面对这样的问题，就要在切实抓好工程自身质量的同时，与业主沟通协调，压低质量标准或者奖罚目标。对于安全风险，要增强安全生产意识，提升安全生产技能，加大安全生产投入，加强安全生产防范，杜绝安全事故发生。对于成本风险，要规避低价中标加剧成本风险，同时注重开源节流增加概算。特别对于亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标等方面低价选择，严格控制成本支出；还可以运用设计变更或改变工法等方式避免或者减少亏损。对于劳务风险，要选择实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险，同时加大劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访管理等工作力度，有效防控劳务风险。

五、项目经济效益从技术保障中来

工程建设是技术活。一个项目部，必须要有技术力量支撑。一是基础性技术力量保障。比如图纸、测量、试验、检测及深化设计等，项目部必须有人能够胜任，并有较强的预见性和计划性，避免意外问题发生，造成不良影响和不必要的损失。二是信息化管理工具应用。要坚持工程信息化应用，切实提升信息化效能，如物资出入库手机端信息化操作、工程管理软件应用、金蝶EAS管理、OA办公系统应用。三是科技创新引领。科学技术是第一生产力。要保障科研经费投入，做好各项专利申报，强化科技成果转化，注重新技术、新工艺、新材料、新装备“四新技术”的运用与推广，让创新出成果、出效益，助推项目建设和引领企业发展。

从以上五个方面做好项目管理，项目经济效益才会充分地体现出来，企业可持续发展才更有保障，企业做强做优做大才更有希望。